Har du hört talas om "The Dead Horse Theory"

I det här första inlägget om "The Dead Horse Theory" går vi igenom själva teorin och de olika åtgärder som vanligen görs i en organisation eller grupp. Kan du som läsare känna igen dig?

Bakgrund till teorin

The Dead Horse Theory beskrevs i en kortare artikel i The Guardian (1999) och vi tror oss ha funnit att uttrycket kommer från engelskans Beating a dead horse. Redan under sent 1800-tal användes denna liknelse för att beskriva det meningslösa i att upprepade gånger försöka driva igenom ett (politiskt) förslag som saknar tillräckligt stöd.

När du upptäcker att hästen du rider på är död är den bästa strategin att helt enkelt kliva ur sadeln.

Ändå sitter vi kvar och förväntar oss att snart kunna galoppera vidare...

Teorins koppling till dagens ledarskap

De 14 punkter som finns i originalet från The Guardian ser vi som en dyster beskrivning av misslyckanden i ledarskap, total avsaknad av återkommande förbättringar och den raka motsatsen till både Lean och drivkrafterna som finns inom ISO 9001.

När en organisation inte uppnår målen, levererar för lite, eller kostar för mycket relativt intjäningsförmågan brukar sorgligt nog de första initiativen vara inriktade på klichélösningar. Arbeta smartare inte hårdare. Jobba agilt. Målstyrning. Matrisorganisation. Tydligare mandat. Lokalt ansvar. Think Global, Act Local.

Som om ett mantra skulle kunna återuppväcka en död häst...

Teorins 14 punkter

Vilka är då de 14 typiska åtgärderna som sätts in i stället för att acceptera att hästen faktiskt är död, dvs inte längre rör sig framåt?

1. Vi skaffar en snärtigare piska och godare morötter genom att införa tydligare incitament som knyts till (ibland otydliga) mål. Incitamenten skall minsann få hästen att röra på sig.

2. Vi bortser från det faktum att hästen är död, och ägnar oss i stället åt att göra det tydligt i hela organisationen att om hästen inte börjar röra sig framåt snart, så kommer det att få storskaliga och kännbara konsekvenser för alla hästar – inte bara den häst som är död.

3. Vi bestämmer oss för att det är jockeyn eller hästföraren det är fel på och byter ut den projektledare/mellanchef/säljchef/produktchef som för tillfället sitter i sadeln på den döda hästen.

4. Vi tar in extern hjälp i form av konsulter och experter som får som uppgift att få fart på den döda hästen genom att använda för oss själva okända metoder och verktyg.

5. Vi tillsätter en arbetsgrupp för att i detalj studera de bakomliggande orsakerna till att hästen inte rör sig framåt.

6. Vi åker på studiebesök för att lära oss mer om hur andra lyckats med konststycket att sätta en död häst i rörelse. Ibland läser vi på om best practice i den till synes aldrig sinande källan av managementlitteratur.

7. Vi använder förskönande beskrivningar som får oss (och andra) att tro att hästen bara är tillfälligt sjuk eller att hästen bara möter motgångar på en svår marknad, men att det nog snart kommer att lösa sig.

8. Vi tillsätter olika former av stöd, bättre utrustning eller utbildning för att få den döda hästen att röra sig framåt.

9. Vi genomför en produktivitetsstudie där vi går analytiskt till väga för att utröna eventuella samband mellan häst och jockey som skulle kunna förklara varför hästen inte rör på sig. Kan det vara personkemin?

10. Vi sänker målsättningen och förväntningarna på hästen så att den fortsatt får vara med i flocken.

11. Vi omformulerar om kraven på vad en häst skall kunna prestera. Därmed kan alla (till och med döda hästar) möta kraven.

12. Vi konstaterar att hästen bevisligen är död och framför (irrationella) resonemang som gör att vi ändå kan behålla den. Det finns ingen overhead-kostnad för hästen. Hästen kan trots allt bidra till organisationen eftersom kostnaden för foder är noll.

13. Vi befordrar den döda hästen så att den kan arbetsleda andra hästar.

14. Vi samlar ihop flera döda hästar och sätter dem i ett fyrspann med förhoppningen om att de gemensamt skall komma i rörelse.

Summering

I nästa blogg-inlägg kommer vi belysa hur man kan upptäcka att det är en död häst som man försöker rida på och hur man då kan gå till väga för att lösa situationen. Hur kan man skilja på symptom och möjliga grundorsaker? Varför kan ett ledningssystem som ISO 9001 vara ett verktyg för att identifiera ”döda hästar” i organisationen och sätta in rätt åtgärder?

På Aquity har vi ibland stött på döda hästar i våra uppdrag. Ibland är det vi själva som förväntas väcka liv i en död häst. I andra fall efterfrågas vår kunskap för att analysera om ett fyrspann skulle kunna vara en möjlig lösning för att få lite mer driv i organisationen…

Genom att tillföra ett externt perspektiv går det ofta snabbare och lättare att förstå rotorsaken till problem. Varför är nyckelfrågan. Varför är den upplevda kundnyttan så låg? Varför hanterar vår kundtjänst så få förfrågningar? Inte vad. Varför.