Från "The Dead Horse Theory" till vinnande hästar

I första inlägget om "The Dead Horse Theory" gick vi igenom själva teorin och de olika åtgärder som vanligen görs i en organisation eller grupp. Kanske kände du igen dig? I det här andra och uppföljande inlägget ger vi vår syn på lösningar och tillvägagångssätt.

Bakgrund till teorin

The Dead Horse Theory beskrevs i en kortare artikel i The Guardian (1999) och har använts i olika sammanhang sedan dess för att beskriva vanligt förekommande icke produktiva aktiviteter för att hantera ej fungerande verksamheter, ledare, processer med flera.

När du upptäcker att hästen du rider på är död är den bästa strategin att helt enkelt kliva ur sadeln.

En djupare bakgrund finns att läsa i vårt bloggen Har du hört talas om "The Dead Horse Theory"

Så vad är en lämplig hantering?

I boken ”Good to Great” (Jim Colins) påpekas att det är först när man ser verkligheten som den är (see it as it is) som ett problem går att lösa. Det betyder att det finns många symptom som behöver identifieras och analyseras.

Vi kan stöta på ett eller flera av följande symtom på att det i grund och botten är för rörigt i organisationen för att den skall kunna uppnå satta mål och uppfylla sina syften.

1. En osammanhängande eller icke existerande vision och strategi.

2. Medarbetare som arbetar kvällar och helger för att hinna med.

3. Ledning och styrning genom e-post och en uttalad eller outtalad förväntan på att mottagarna skall återkomma nära nog omedelbart. Ofta oklart om vad responsen skall innehålla. En analys? Ett beslut? Beröm? Kritik? Synpunkt?

4. Utdragna och ineffektiva möten som präglas av att deltagare kommer sent eller går tidigt, vissa dyker inte upp alls, bristfällig uppföljning av tidigare beslut och otydlighet i syftet med mötet. Är mötets syfte att enas om ett beslut, dela information, inhämta synpunkter eller något annat?

5. En kultur av skuld och att det inte sällan läggs tid på att utse syndabockar eller lovorda de hjälteinsatser som gjorts. Att hjälteinsatserna var nödvändiga hänger ofta samman med att individer tar stort personligt ansvar för att täcka upp organisationens brister.

6. Konstant brandsläckning på flera fronter och att aktiviteter eskaleras upp (och ned) på ett oförutsägbart sätt, av någon som är svår att identifiera, på en icke dokumenterad lista över akuta åtgärder.

Symptomen som listas ovan är ofta en skadlig cykel av tilltagande ineffektivitet. Det resulterar i en trötthet i organisationen som avspeglas i mätetal – i den mån mätetal finns. Symptomen kan vara tecken på att organisationen faktiskt försöker rida på en död häst.

Från grundorsaken till handling

Rätt handling behöver utgå från identifierade grundorsaker och inte möjliga symptom.

Ett första viktigt steg är därför att förstå varför organisationen eller gruppen har ett problem och vilket problemet är, snarare än vilka symptom som problemet ger upphov till.

När grundorsaken är känd och accepterad bör en tydlig målbild formuleras för önskvärt framtida läge. Därefter är det "bara" att genomföra ett strukturerat och hårt arbete med att successivt stänga de åtgärder som finns i en dokumenterad åtgärdsplan – som utvärderas efter vägen. Eller?

En organisation eller en medarbetare kan oftast hantera ganska stora förändringar, men inte flera samtidigt. Det är först när en förändringen är befäst som man är redo att ta tag i nästa. Ibland behövs även tid mellan omställningar för att hämta andan. Utöver tiden som krävs för att etablera en ny god vana (eller en ny process, en ny organisationsstruktur, ett nytt affärssystem osv) kan det vara nödvändigt med en andhämtningspaus.

Att hantera en förändring i taget är, förutom mer effektivt än att behandla symtomen med traditionell duttande multi-brandsläckning, också en möjlighet att observera effekten (om någon) på grundorsaken.

Det krävs insikt, engagemang och mod för förändring av ledarskapet i en organisation, för att komma till rätta med såväl grundproblemen ovan som försöka att få fart på döda hästar.

Modigt och insiktsfullt ledarskap, i kombination med ett effektivt ledningssystem och coaching av teammedlemmar och kollegor, skapar förutsättningar för återkommande förändring med varaktig effekt.

Ledningssystem som möjlig lösning

Varför skulle man välja att ha ett ledningssystem baserat på principerna i till exempel ISO 9001? Jo, rätt använt kan organisationen dra nytta av den grundläggande metodiken i PDCA (Plan-Do-Check-Act) och ta sig tid till att planera förändringar. Förbättringsmotorn i ISO 9001 (liksom kaizen inom Lean) innebär att organisationen får ett verktyg för att identifiera ”döda hästar” i organisationen och sätta in rätt åtgärder.

Att öppet och transparent arbeta med återkommande förbättringar är ett sätt att ta itu med döda hästar, dvs medarbetare som befinner sig i fel roll, chefer som inte vill eller kan leda, produkter som inte efterfrågas, eller tjänster som ingen beställer.

Det är först när verklig förändring är på plats som en organisation snabbt kommer att börja skapa en kultur av förtroende och hög prestanda.

"Definitionen av galenskap är att förvänta sig nya utfall av identiska åtgärder”

På Aquity har vi ibland stött på döda hästar i våra uppdrag. Ibland är det vi själva som förväntas väcka liv i en död häst. I andra fall efterfrågas vår kunskap för att analysera om ett fyrspann skulle kunna vara en möjlig lösning för att få lite mer driv i organisationen. Oavsett ingångvärde säger vår erfarenhet att ett metodiskt arbetssätt ger bästa resultat.

Varför är en nyckel

Genom att tillföra ett externt perspektiv går det ofta snabbare och lättare att förstå rotorsaken till problem. Varför är nyckelfrågan.

Varför är den upplevda kundnyttan så låg? Varför hanterar vår kundtjänst så få förfrågningar? Inte vad. Varför!

Vår metodik är lika enkel som den är effektiv. En organisation sitter nämligen till stor del på svaret själva. Metoden har 4 tydliga huvudsteg:

1. Säkerställ att det finns tydliga mål och syften

2. Intervjua nyckelpersoner om vad som hindrar dem i arbetet för att organisationens mål och syften skall uppfyllas.

3. Sammanställ de hinder som finns och klassificera dem utifrån tid, område, åtgärder och orsaker.

4. Prioritera alla hinder utifrån fyra olika perspektiv:

   1. Vilka hinder är lätta att hantera, dvs ta sig runt

   2. Vilka hinder går att undanröja

   3. Vilka hinder ger effekt i hela organisationen om de kan tas bort

   4. Vad är viktigast för individen i dennes roll

Sammanfattning

Det finns nästan aldrig en universallösning som kan hantera de komplexa utmaningar som finns i organisationer eller grupper som försöker sig på konststycket att få döda hästar i rörelse.

En väl genomförd analys som bygger fakta och att sätta in rätt åtgärd för att komma åt problemets grundorsak ger resultat. Men, åtgärderna måste vara rätt utförda, göras i rätt tid och göras på rätt sätt.

Om en organisation kan använda, till exempel ISO 9001, som ett affärsdrivande ledningssystem med återkommande förbättringar som motor finns goda förutsättningar för att identifiera döda hästar och istället för att försöka rida på dem göra om dom eller resten till vinnande galopphästar.